El término empresa tuvo en su origen un sentido humano: una empresa era algo que se acometía con un cierto espíritu de aventura y porque se creía en algo. Uno emprendía esa aventura siempre por alguna razón diferente que el mero hacer dinero. La gestión crítica busca retomar este principio.
Andrés López Fernández
en entrevista con Mauricio Sosa Ocaña
1. ¿Qué es la gestión crítica? ¿Qué implicaciones tiene este tema para las empresas, para la administración pública, para las industrias y los organismos de la sociedad civil?
La gestión crítica se origina a partir de una corriente de pensamiento que son los estudios críticos del management, los cuales nacen en el seno de las escuelas de negocios —en el Reino Unido y algunos otros países europeos— como una crítica a los planteamientos que imperaban en ellas. Esto fue en la década de 1980; es decir, en los comienzos del modelo económico que ha estado vigente durante estos últimos cuarenta años y que ahora da muestras de agotamiento.
Habría que decir que la gestión crítica no es ni un conjunto acabado de prescripciones sobre tal o cual aspecto particular de la gestión ni tampoco es una doctrina. Creo que más bien es una invitación a pensar las cosas que tienen que ver con la gestión desde una perspectiva radicalmente diferente. Los problemas a los que se enfrenta la gestión crítica son los mismos que se plantea cualquier gestión, lo que cambia es la forma de abordarlos y, por tanto, las soluciones.
En resumen, diría que, en una situación en la que las cosas no funcionan, la gestión crítica nos convoca a pensar los problemas de otro modo, echando mano de aquellas corrientes de pensamiento que, por molestas (la crítica siempre es molesta), han sido sistemáticamente puestas a un lado por managerialistas tradicionales.
2. ¿Se puede decir que la gestión crítica pertenece o se adscribe a una escuela de pensamiento particular en el mundo; por ejemplo, a la escuela de negocios del IPADE; a las escuelas de alta dirección de algún otro país, o al coaching?
Le señalaba hace un momento que la gestión crítica nació a partir de los estudios críticos del management, que habían surgido en las escuelas de negocios en algunos países europeos. Esta corriente de pensamiento se nutre de fuentes muy diversas: de los estudios organizacionales que ya tenían un largo recorrido, pero también de lo que podríamos llamar pensamiento contemporáneo. Estas corrientes filosóficas, muy diversas pero con un fuerte sentido crítico todas ellas, han discurrido completamente al margen de las escuelas de negocios. Hay algo inquietante en este hecho: ¿cómo es posible que en un mundo en el que la empresa ha cobrado el relieve que ha cobrado, las escuelas que se encargan de la formación de los líderes empresariales no hayan incorporado este pensamiento? No digo que estas escuelas se tendrían que haber convertido en facultades de filosofía, pero existe un divorcio entre lo que en ellas se transmitía y lo que socialmente empezaba a cobrar vigencia como una nueva forma de pensar y sentir, entre el mundo corporativo con sus valores y el mundo de la vida con los suyos.
3. Con la gestión crítica, ¿qué beneficios se pueden obtener en las empresas, en el gobierno, en las organizaciones sociales y en las personas? ¿Por qué las personas tendrían que ir a ver a los ponentes de este seminario? ¿Puede citarnos ejemplos?
Siguiendo con el razonamiento anterior, creo que el primer beneficio que podrían tener las empresas, los gobiernos y las organizaciones sociales sería el de actualizar sus perspectivas para ponerse al día. Así de radical lo planteo y me explico. ¿Qué pasa con los jóvenes y su rechazo al mundo corporativo?; ¿qué pasa con las responsabilidad social de las empresas y la creciente sensibilidad hacia este asunto en los consumidores?; ¿qué pasa con los empleados y su relación con las empresas en un mundo en el que las estructuras verticales resultan inaguantables y, además, son poco funcionales en muchos sectores productivos?; ¿qué sucede con la gestión del conocimiento, tanto en el interior de las empresas como socialmente?… Éstos son sólo algunos ejemplos, pero podrían citarse muchos más. Desde luego, no son problemas fáciles de resolver. Pero creo que la dificultad mayor radica en que quienes tendrían que hacerles frente no han sido preparados para hacerlo. Insisto en el divorcio que señalaba en la pregunta anterior entre lo que se enseña en las escuelas de negocios y el mundo de la vida empresarial. No es que no haya conciencia de que estos problemas y otros muchos están ahí, delante de nuestros ojos. Es imposible no verlos. El problema es que, cuando se ha hecho de la ganancia económica en único fin, el fin superior al que cualquier otro se tiene que sacrificar, resulta muy difícil hacerles frente. Hay que cambiar la mentalidad.
Le voy a poner un ejemplo. Hace poco leía una noticia sobre un representante empresarial español que proponía que a los más jóvenes que están formándose se les pagara en especie: la especie con la que quería pagar era la supuesta formación que les estaba dando. Era claro que esta persona lo que pretendía era ahorrarse todo lo que pudiera en algo tan importante como la formación de las jóvenes. Al mismo tiempo estaba leyendo cómo en Milwaukee, Wisconsin, una zona metalúrgica, a principios de la década de 1990, distintas organizaciones, desde empresarios hasta sindicatos, pasando por universidades, escuelas profesionales y otras asociaciones civiles, habían llegado a un acuerdo sobre cómo asumir entre todos el tema de la formación. Naturalmente la comunidad se vio beneficiada. Este tipo de acuerdos requiere mentalidades completamente diferentes a la del empresario que le decía. Hay un concepto interesante, el de inteligencia social. Básicamente esta noción nos plantea que una empresa socialmente inteligente es aquella que se hace cargo de su lugar en la sociedad en la que opera. En el ejemplo que le he puesto, una empresa socialmente inteligente sería aquella que sabe que por su propio beneficio tiene que asumir una serie de responsabilidades. Pero este tipo de inteligencia, repito, requiere renunciar a monoteísmo del dinero como fin único.
4. ¿Cómo puede interesarle a la sociedad civil, al gobierno, a los empresarios, a los partidos políticos, a la población en general, este tema de la gestión crítica?
Le acabo de dar un ejemplo de colaboración. Yo diría de manera muy radical que el trabajo es algo más que un lugar donde uno va a dejar el pellejo: es en primer lugar un espacio donde convivimos con los otros, y añadiría que la empresa es también algo más que un sitio donde se trata de hacer dinero a corto plazo y a como dé lugar. Esta máquina de hacer dinero a como dé lugar es, por lo mismo, una “fábrica de infelicidad”, como señalaba Franco Berardi, un filósofo italiano que ha abordado mucho el mundo del trabajo. Esa mentalidad nos ha llevado a donde estamos hoy. Hablo del mundo en general. Podría hablar también de México. Se trata de una cuestión en el fondo muy simple: ¿para quién se produce?; ¿para quién se gobierna?; ¿a quién sirven las empresas y a quién sirven los gobiernos?; ¿qué compromisos adquiere alguien cuando dirige una empresa o alguien que ocupa un cargo público? En el fondo, la gestión crítica plantea estas cosas. No todo vale. Hay unas normas y unas regulaciones que se deben respetar y hablo de normas y regulaciones no sólo éticas, sino también legales.
5. ¿Por qué a las organizaciones convocantes les resulta pertinente introducir a México el tema de la gestión crítica? ¿Cómo creen que este tema pueda contribuir a un país como el nuestro?
En tanto que se está apelando a otro modo de administrar los asuntos, un modo tal que el dinero no sea el valor supremo, máximo y único, sino un valor más que se tiene que combinar con otros valores (ciudadanos, comunitarios…) y que de lo que se trata es precisamente de supeditar aquel valor a éstos. Me parece que la gestión crítica contribuiría a una moralización de las maneras de hacer, pero también a una renovación de éstas. Hay dos patas en el management crítico, una de carácter social, cívico, político, y otra que apela a la creación, a la imaginación.
Las empresas hablan de «salirse de la caja». Pero eso implica asumir riesgos y esto da miedo cuando la mentalidad que prima es la estrictamente monetaria. Hay que recuperar para el término empresa el sentido humano y noble que tuvo: una empresa humana quiere decir algo que se acomete con un cierto espíritu de aventura y porque se cree en algo. Lo que hace que uno emprenda esa aventura siempre es otra cosa que el mero hacer dinero. Hace poco hablaba con un empresario cultural y me admiraba cuando le escuchaba decir que le iba bien en el plano económico. No era lo que buscaba. Era el resultado de lo que hacía. Muchas veces las empresas, cuando son pequeñas y entusiastas, tienen esa filosofía y les empieza a ir bien. El problema es que de pronto las cosas se invierten y el resultado de su bien hacer se convierte en un fin en sí mismo. ¿Cómo puede ser un fin el hacer dinero y más dinero? Supongo que ésta es la lógica imperante en el crimen organizado. Pero tiene que haber otra.